Oleh: Sumardi
Seorang sahabat yang dalam kesehariannya bekerja di unit layanan kepegawaian, dalam suatu kesempatan di jam istirahat menghampiri penulis dan bercerita mengenai kehebatan program yang baru saja disusun untuk lima tahun ke depan untuk mengembangkan pegawai di lembaganya. Dalam perbincangan hangat tersebut tidak lupa diselipkan kata-kata asing yang selama ini hanya familiar di kalangan praktisi sumber daya manusia (SDM) seperti resign, human asset value, job class, human capital readiness dan talent pool. Bahkan dengan bangganya sahabat tersebut mengatakan bahwa berbagai aksi yang dilakukan selama ini di unit kerjanya merupakan bagian dari human capital management dan bukan lagi sekedar human resources management, dengan gaya meyakinkan. Penulispun mencoba faham dan terpaksa “manggut-manggut” tanda setuju.
Berkaca pada kejadian tersebut penulis mencoba memahami dua sebutan terakhir yaitu human capital management dan human resources management yang seringkali tidak tepat penggunaannya. Dua sebutan tersebut sebenarnya merupakan bagian dari transformasi pengelolaan pegawai atau karyawan dari masa ke masa yang masing-masing mempunyai karakteristik khusus sebagai penandanya. Dalam transformasi pengelolaan pegawai saat ini dikenal lima era penting yaitu Personalia, Human Resources Management, Competency Based Human Resources Management (CBHRM), Human Capital Management, dan Talent Management. Dalam kesempatan ini tidak akan dibahas penanda era tersebut satu persatu, namun tulisan ini akan lebih fokus membandingkan penanda era human resources management dengan era human capital management dengan harapan tidak terjadi “salah kaprah” dalam penggunaannya. Sungguh sangat tidak tepat jika dalam praktik kesehariannya sebuah instansi masih berkutat untuk memperbaiki administrasi kepegawaian, mengawasi disiplin pegawai, dan belum mampu memberikan kontribusi untuk mencapai tujuan strategis organisasi namun dirinya sudah mendeklarasikan diri sebagai Human Capital Management Unit.
Mengutip penjelasan Octa Melia Jalal yang menjabat sebagai Direktur Eksekutif Program Pengembangan PPM Management dalam sebuah kesempatan Forum Human Resources bulan April 2013 di Jakarta menyampaikan bahwa terdapat minimal tiga penanda di masing-masing era tersebut. Pertama, pada tahap human resources management dalam hal people selalu tersedia di bursa tenaga kerja dan mudah mendapatkan kembali pada waktu dibutuhkan oleh organisasi. Adapun di era human capital management maka people dipandang sebagai salah satu modal yang untung dan ruginya sangat tergantung pada seberapa banyak instansi melakukan investasi terhadap people tersebut. Oleh karena itu people dianggap sebagai aset utama diantara semua aset yang dimiliki oleh sebuah organisasi.
Kedua, pada tahap human resources management, memperlakukan people sebagai sumber daya yang habis dikonsumsi sehingga seberapapun biaya yang dikeluarkan untuk pengelolaan SDM diperlakukan sebagai expense. Berbeda halnya dengan tahap human capital management, people diperlakukan sebagai komoditas yang bernilai yang harus dikembangkan kemampuannya sebagaimana jenis asset lainnya. Human capital management mempunyai premis bahwa people merupakan aset dinamis yang dapat terus-menerus naik nilainya tanpa harus dilakukan depresiasi sebagaimana aset tetap lain seperti bangunan, kendaraan dan peralatan/mesin yang dimiliki oleh sebuah organisasi.
Ketiga, pada tahap human resources management, ketika instansi mengeluarkan dana untuk keperluan pegawai umumnya instansi tersebut tidak pernah tahu perhitungan rinci hasil nyatanya. Pengeluaran dana untuk keperluan peningkatan kapasitas pegawai masih sebatas pada tujuan untuk mengisi gap antara kompetensi yang dimiliki oleh pegawai dibandingkan dengan tuntutan minimal standar kompetensi jabatan di masing-masing job-nya. Sedangkan pada tahap human capital management, instansi harus dapat mengukur return atas investasi yang dikeluarkan untuk pegawai. Sehingga tidak mengherankan jika dalam tahapan ini kegiatan training untuk pengembangan pegawai juga dihitung nilai untung dan ruginya bagi sebuah organisasi. Dalam tahap ini dikenal istilah return on training investment (ROTI).
Organisasi yang sudah pada tahap human capital management umumnya mempunyai pandangan bahwa organisasilah yang membutuhkan orang atau organization needs people bukan sebaliknya orang yang membutuhkan organisasi sebagaimana terjadi di era human resources management. Tentu saja perlakuan antara keduanyapun sungguh sangat jauh berbeda. Recruitment specialist pada organisasi yang sudah pada level human capital management pasti akan menyambut gembira para pegawai yang baru diterima dan dengan senang hati sambil berucap “selamat datang dan terimakasih anda sudah bersedia bergabung dengan kami untuk bersama-sama memajukan organisasi ini”. Bahkan sebuah bank swasta nasional di Jakarta merasa perlu membuat pesta khusus untuk menyambut kedatangan pegawai baru dan disalami oleh dewan direksi beserta komisaris perusahaan. Perlakuan tersebut tentu saja menimbulkan kesan tersendiri, dan menimbulkan kebanggaan bagi para pegawai baru sehingga mendorong yang bersangkutan untuk tetap engaged terhadap organisasi. Beberapa organisasi yang lain menyambut pegawai baru dilakukan dengan cara tersendiri, misalnya membuatkan email masing-masing pegawai dengan domain perusahaan yang diisi dengan “welcome note” sebagai wujud salam kehangatan kepada anggota keluarga baru di organisasi tersebut. Perlakuan lainnya adalah dengan memberikan fasilitas seperangkat kerja (laptop, stationery, meja dan kursi) agar mereka benar-benar nyaman dalam bekerja.
Pada tahap selanjutnya organisasi juga menyiapkan tempat disesuaikan dengan minat atau bakat pegawai dan didampingi oleh masing-masing mentor untuk mencapai target kinerja yang ditetapkan di awal tahun. Pemantauan kinerja pegawai juga dilakukan secara terus-menerus dan jika terdapat penurunan kinerja baik karena masalah pribadi atau hal lain maka organisasi akan menyediakan fasilitas couching dan counseling untuk membantu pegawai dalam memecahkan masalahnya sehingga kinerja dapat naik kembali. Untuk mengetahui talenta pegawai dilakukan identifikasi dan asesmen untuk mengisi talent pool yang nantinya sebagai bahan diseleksi untuk menggantikan peran pimpinan di masing-masing unitnya. Dalam hal ini jalur karir juga harus jelas sehingga pegawai dapat merencanakan karir sejak awal bergabung pada suatu organisasi. Pengembangan juga dilakukan secara terbuka dan fair sehingga dapat mendorong pegawai untuk bersaing secara sehat. Kehilangan pegawai potensial dalam sebuah organisasi yang sudah dalam tahap human capital management akan dianggap sebagai kerugian besar bagi mereka. Oleh karena itu mereka umumnya menyiapkan program untuk menahan pegawai agar tetap bersedia bergabung dalam organisasi tersebut.
Lalu dimana contoh organisasi yang sudah pada level human capital management ? Salah satu Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang telah mendeklarasikan pengelolaan pegawainya dengan sebutan human capital management adalah PT Telkom. Perusahaan tersebut saat ini telah melakukan transformasi dari human resources management ke human capital management melalui peningkatan kapabilitas dan membangun komitmen karyawannya. Perusahaan tersebut juga melakukan program shifting competencies terhadap karyawannya dari bisnis telekomunikasi ke bisnis new wave. Transformasi tersebut dilakukan dengan tujuan human caiptal department dapat menjalankan misinya sebagai mitra strategis dalam mendukung strategi bisnis perusahaan sehingga perannya tidak hanya sebagai pendukung atau enabler namun lebih dari itu menjadi performance driver atau creating value. Nah, dengan demikian barangkali sudah lebih memperjelas bagaimana kita seharusnya menggunakan sebutan human resources management atau human capital management.
Penulis : PNS di Komisi ASN RI